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一、需不需要管理(一)管理是什么？当代管理大师彼得·德鲁克对管理的有一段精辟的论述：“管理是一种实践，其本质不在于＇知＇而在于＇行＇；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”(二)管理学的真谛“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。”(三)管理要解决的问题有90%是共同的德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛（Wal-Mart）和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。培养经理人的重要性德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。(四)组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。二、计划的重要性计划实质就是一个决策的过程，通过这种过程，管理者设定对组织的未来设定组织的目标及标的，并拟出一套达成这些目标的手段。这套手段包括组织的整体策略以及支持这些规划的细部策略和相关的整套计划体系。计划活动之所以具有存在的价值，是因为环境的变动性，一个稳定的环境富有高度的确定性，也就不需要计划，越是不稳定的环境越需要计划。计划是实现成功的系统路线图，它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目负责人使管理层，用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。三、计划的管理行政人事部协助总经理做好计划的管理工作。凡以公司名义正式下达的计划必须由行政人事部按发文程序办理，也就是说，公司下达计划的窗口只有一个：行政人事部。计划由行政人事部统筹管理，其他各个部门必须协助。在计划的管理过程中，行政人事部须听取其他各部门关于计划制定的建议、方法，综合研究分析，找出适合公司的发展的计划管理的体系。四、计划制定的原则须明确指出的是，各部门计划的制定及上报必须严格按公司规定标准及时间，并且计划一旦经负责人签发，即不能更改，如须变更计划须经总经理批准方可。在计划制定的过程中必须把握一个非常重要的原则：巴列特定律“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客、80%的电话是来自20%的朋友、80%的总产量来自20%的产品。这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。(一)任何目标的制定必须注意以下四点：首先，目标必须按轻重缓急有层次化地安排。例如，一个关键的目标是在这一阶段提高投资回报率，这又衍生出提高利润水平或减少投资额；提高利润又包括增加收入和减少费用；增加收入又转化为提高市场份额或价格。通过这种方法，可将较抽象的目标变为公司各部门和个人能够执行的特定目标。第二，在可能的情况下，目标须量化。例如，“提高投资回报率”，这个目标就不如“提高投资回报率15%”明确。第三，公司所建立的目标水平应该切实可行。这一水平是在分析机会和优势的基础上形成，而不是主观愿望的产物。最后，公司各项目标之间应该协调一致。例如，销售最大化和利润最大化要同时达到是不可能的。五、计划制定的方法以下提供的几种方法供大家在计划的制定过程中参考。1、swot分析法2、 Pdca循环规则 3、 5w2h法4、 Smart法5、任务分解法【wbs】六、计划的落实与执行落实到具体的责任岗位。每个岗位都必须清楚自己要做那些事情。将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成，每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；将公司战略目标转化为可操作的计划，中长期计划与短期计划相结合，将计划按时间段进行细分，比如将年度计划分解为季度计划、季度计划分解为月度计划，月度计划分解为周计划，周计划分解为日计划。分解后的活动结构清晰，逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素，包含临时的里程碑和监控点。所有活动全部定义清楚，只有将任务分解得足够细，才能心里有数，才能有条不紊地工作，才能统筹安排工作的时间表，才能保证目标的达成。七、计划的调整计划的调整必须由原计划的签发人同意，并报总经理批准方可。对于计划的执行过程中有一些重要的工作内容需填加到计划中并列入考核的，必须以《计划调整单》的正式形式予以审批，并由行政人事部备案后下达到计划执行部门。计划的调整必须严肃进行。一般情况下，不得对计划对进行调整。八、绩效管理绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系，绩效管理作为一种思想，主旨有两个：系统思考和持续改进。绩效管理体系的构建是企业管理重要的基础工作，是一个不断完善、不断发展的动态过程，企业的各种管理实际上都是在自觉或者不自觉地完成这一过程。建立绩效管理体系一方面使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展做出贡献；另一方面通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务；同时，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气，通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照；也能强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。现在有很多员工中存在一种错误的思想，认为绩效考核就是绩效管理。其它绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念。提起绩效考核，公司仍有许多人将绩效考核和“浪费时间”、“流于形式”等评价联系起来。出现这种结果的原因就是过于地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。由于对绩效管理的片面认识，将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。而且，绩效考核仅仅被视为人力资源管理的一个工具，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。绩效考核是在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的依据。绩效考核应重点突出、均衡考虑，各部门的专业指标应占最大分值比率，通用指标所占的分值比率要相对低一些，而且要综合考虑企业管理的各个方面，比如各部门应实现的管理指标、企业文化建设指标、综合素质指标、团队建设指标、预算指标等均应在绩效考核中体现，在数据的收集过程中就特别注意考核的信度与效度。考核应有利于公司绩效提升与改善、有利于员工的成长。从理论上和观念上对绩效管理和绩效考核进行比较明晰的认识有助于我们更好地利用绩效管理这一“企业管理系统思考和持续改进的工具”为企业管理更好的服务。管理人员对绩效管理系统的认识是否到位，是否具备相关的技能，这是建立绩效管理系统最难的地方，特别是领导团队的认识和技能至关重要。另外一个难点是，绩效管理系统的建立需要几个配套的基础，如预算管理、按业绩付酬的企业文化等。如果没有类似的基础，推行绩效管理系统的效果是可想而知的。九、激励与监控加大计划执行力度，强有力的激励和监控手段是一项重要的工具。计划管理要与预算管理、绩效管理工作相结合，真正将计划的完成情况与员工收益结合起来。此外，行政激励也将在计划的执行得以更多的运用。通过“奖优罚劣”使计划有效地执行。(一)监察体系的建立公司已经建立行政监督检查制度，行政监察机制已经基本成形，但是网络还不够建全。要形成上级部门业务监察、行政人事部做行政监察相结合的监察模式。(二)重点是执行。由行政人事部负责计划执行情况的监督检查，时时了解各部门工作的进展情况，分析研究，每月出具《行政监督检查报告》并于次月月度工作会议召开前上报公司。监督检查主要通过访谈、实地查看、查阅计划执行情况的文件、质询、走访相关合作单位等方式进行。针对监督检查中发现的问题，出具分析报告上报公司，对普遍性问题，公司将利用培训、制度等形式予以解决，并纳入常规管理；对于特殊问题，具体问题具体分析，找出解决的办法，真正将问题解决掉。(三)预算管理是企业效益控制的首要工具预算是实现计划的控制工具。数据可以说明许多问题。(四)激励是重点管理中应多正面激励，少些负激励。但是，不激励肯定不行。当员工认识到激励是一种帮助而不是责备的时候，他们会更加坦诚地相处；激励不应该仅限于职能部门的评判，各部门本身也应进行，员工也应对自我进行不断的激励；激励的目的在于让大家更多地享受成就、成功和进步。总之，计划是使公司战略指导思想和目标“落地”的重要工具，因此公司全体员工必须提高对计划工作的认识，改变思想，以积极的心态推进和落实计划工作。不再把计划工作当作是一种负担，而是将计划工作变成自己实现各项目标的最有效的基础工具。
目标管理是指围绕企业确定的目标、实现该目标的开展及一系列的管理活动，是企业运用“激励理论”和系统工程原理，充分调动和依靠全体职工的积极性和创造性，对确定和实现企业目标的计划、实施、检查和处理等四个阶段的全部活动的管理。进行目标管理时，一般按照四个程序：1、确定目标，即企业根据企业发展的实际需要和未来所要达到的愿景而确立的发展方向或所要达到的预期效果；2、执行计划，即企业为实现自己的目标而制定的完成该目标的一些步骤、部署和行动方案等；3、过程检核，即企业在实现目标而执行计划的过程中而进行的自我监督、检查、考核等；4、自我调节，即企业在执行计划和过程检核中，根据实际发展需要而进行对目标的科学、合理变更。在进行目标确定时，要注意确定目标必须的特征：1、时效性；2突出重点，科学简明；3、要在深入分析目标的现状和存在的问题的基础上，要制定出科学、客观且针对性强的对策措施，并对相关措施进行科学的量化，做到可操作性强；4、下级目标要对上级目标提供全面支撑，并根据过程检核的结果，及时采取措施进行目标调节。企业目标分为可控和可影响两种，可控目标是职能部门或企业职工通过实际工作，可以直接实现的目标；可影响目标是职能部门或企业职工通过实际工作，只能影响目标的一部分，而无法全部实现，这类目标通常需要从职能部门或企业职工的职责着手，进行再次分清可控和可影响目标，分别采取不同的分解方法进行再分解。一、分解总目标：分解企业总目标的核心是找出关键因素，寻找战略目标的关键支撑因素，一般采用自上而下的系统处理方法，先从最终目的开始，确定目标实现的途径及需要具体做的事情，来保障目标的实现，同时查找或确定企业自身存在的最大弊端及其克服的方法与手段。寻找支持要素要全面、客观、真实与科学，找到尽可能多的与目标相关的显形和隐性因素及其它们之间的关联性。确立支撑企业目标的要素后，要根据其要素的重要性进行排序，把总目标进行分解为各个分目标。通过目标的分解，不仅各职能部门有明确的目标，而且支撑各职能部门的职能目标，也可以从企业总目标中分解出来。二、目标到部门：部门可控目标的分解，要从部门的关键职能要素着手，把企业的目标分解到各个相关的职能部门。分解的目标是相应部门的关键职能所在，是部门可以直接控制，是该部门的关键业绩（KPI）目标，在分解时要根据各部门的侧重点，确定目标分配的权重比例。把确定好的目标分解到职能部门时，要做到部门目标之间的横向联系，即实现部门间的左右关联、总目标一致并达到相互支持与配合，做到以企业总目标为中心。三、目标到职工职工可控目标的分解：部门主管要为部门的业绩负总责，部门可直接控制的主要或关键目标应由主管承担或负责。目标分解的过程就是企业压力传递的过程，主管在下属身上找到目标的对接点。主管要检核每个下属的职责，确定与目标有关的职工，并进行目标权重分担，从而做到目标分解的上下贯通和不错位。同时，职工目标是上级目标的延伸和进一步细化，目标分解时，要把这些细化与配套的处理措施或方案制定出来，这样下级的目标才能更有效地支撑上级目标的实现；另外，目标分解必须把握人员能够控制的范围。职工个人要实现目标时，要做到横向联系，相互协作与配合。但部门主管除了承担部门的目标外，还要承担对职工的管理、引导、培养、考核等职责。成功的目标分解需要有以下条件提供支持：条件一，科学的战略：让每个职工都了解企业的发展方向和企业愿景，了解企业战略的真正含义及其实现的可能性、科学性，了解企业对员工的期望或要求的行为方式。使员工对战略目标的实现做到心中有数。他们在实施目标任务时，能保持与企业战略目标的统一性，也能主动进行校正、检核自己在实现目标时的行为、工作等规范。条件二，文化沟通：目标的制定与实施需要进行大量的沟通，实现信息的共享。企业目标的制定与分解，部门间的横向协调，需要企业召开管理决策类的会议来确定或明确，通过对战略目标的阐述，通过各职能部门主管的参与，使各级管理者对企业战略目标更认知、更明确。同时在会议上可以倾听各职能部门对整体目标或目标其中一部分的意见、建议、顾虑或要求，及时修正企业或部门目标，及时化解顾虑或反馈意见。而部门内部目标的分解，要在部门内部进行沟通，相互听取意见，最终进行目标分解的确认。条件三，企业培训：企业通过培训，让职工认识到企业战略目标体系是一个庞大的系统，其实现是有一定的可能性、客观性和科学性的。在实现战略目标时企业是要通过全盘考虑，不仅要看结果，还重视关键性过程的。同时让职工（特别是管理人员）掌握具体的目标分解方法、步骤，从而保障目标分解的有效性、科学性。条件四，管理授权：即做到落实层次管理，分责分权；做到落实目标责任，强化动态管理；做到激励机制完善和使用恰当。目标管理要达到两个核心目的，即控制、激励。要实现上述两个目的，必须做到：1、跟踪目标实施是否与企业效益相结合；2、跟踪是否已建立月或周计划任务书制度；3、跟踪目标实施过程中，各级主管是否科学、客观、公正的评价、检核、诊断、调节，其结果如何；4、跟踪是否已建立目标实施的动态管理。
1、对于大多数企业而言，建立KPI体系，设计各部门、各岗位KPI，对于很多企业而言，并非难事，然而，如何有效地实施绩效管理，使管理人员与员工都能够对绩效管理重视起来，都愿意积极地参与到绩效管理当中去，这往往困扰着众多企业的人力资源部门，本文便结合本人经验，介绍企业如何推进绩效管理，有效落实绩效管理体系。
2、所谓绩效管理体系的实施，应该从三方面实现：
3、 1，宣传绩效管理理念，构建绩效管理文化。在绩效管理实施过程中，要想使绩效管理能够真正落实下来，必须在企业内部构建绩效管理文化，使全员充分意识到绩效管理对企业、个人的重要性及其所带来的利益，因此，必须在绩效管理理念的宣贯上多下功夫。
4、(1)召开启动会。可在公司内部召开绩效管理启动会，向员工介绍绩效管理的基本概念，基本方法与流程，绩效管理给公司及员工带来的利益等。一般而言，公司员工数量较多时，可选择主管以上人员参与，对全员发放绩效管理启动电子邮件，以此让全员意识到公司对绩效管理的重视。
5、(2)宣传形式。一般而言，绩效管理文化构建的主要形式包括环境宣传(横幅、画栏、招贴画等)、主页宣传(显著提示、KPI专栏等)、内刊文章(KPI相关文章)、发放小册子(绩效管理经理手册)等，可编制一些宣传口号，给员工在视觉及意识上达到轰炸的效果，使其能够融入到这种浓厚的绩效管理氛围之中。
6、(3)宣传内容。可包括高层业绩合同上网、部门激励细则(部分)上网、各层面KPI树形图上网、总经理季度KPI考核成绩、成功案例和范例上网等，使绩效管理的过程透明化、明晰化，让员工不断了解公司绩效管理开展的过程与结果。
7、 2，绩效管理方案设计，建立各部门、各岗位的KPI。绩效管理体系的关键部分，包括了绩效管理的流程及方法，并使员工了解KPI构建的方法与流程，针对各部门、各岗位建立起具体的指标。
8、在此过程中，公司应成立绩效管理推进项目组，由公司领导组成，参与到绩效管理方案构建及KPI指标设计中去，具体职责包括：
9、(1)公司领导：根据公司战略及年度经营计划，构建公司层面的KPI，并建立各指标的衡量标准，以此作为各部门、岗位建立KPI的基础，构建部门层面或部门经理的KPI。
10、(2)部门经理：根据本部门或本人KPI，构建分管部门、部门内部各岗位KPI，以此作为对员工实施绩效管理的依据。
11、(3)人力资源部：组织并协助构建KPI，帮助部门经理掌握KPI构建的流程与方法，并提供相关辅导，最终汇总公司及各部门、岗位KPI，形成公司KPI库。
12、 3，绩效管理深化落实，提高管理人员绩效管理操作技能。在绩效管理体系的实施过程中，大多时候都是靠各部门的管理人员开展绩效管理，他们才是绩效管理的实际操作人员，所以，必须针对他们开展绩效管理的技能培训，并在绩效管理的过程中辅导他们进行有效地绩效管理，方能真正达到绩效管理的效果。
13、(1)培训管理人员掌握绩效管理技能。在此过程中，应当组织专项绩效管理培训，将公司绩效管理方案进行宣讲，将具体的操作流程与方法进行介绍，并指导管理人员掌握绩效管理工具表的填写方法、绩效沟通方法等。
14、(2)督导、检查和支持KPI考核的执行效果和激励效果。通过调查了解：每个人都知道自己的KPI、考核表逐步规范到位、KPI考核中是否进行有效的沟通、每个人都知道本部门的激励工作、各系统对激励考评工作的反馈等。
15、绩效管理体系的推进，必须在良好的绩效管理氛围之下，构建起明确、具体、透明的绩效指标体系，同时管理人员掌握了绩效管理的操作技能的情况下，才能确保绩效管理的有效落实。
16、要想绩效管理能够真正得以推进，以下几方面较为重要：
17、 1，公司领导的积极参与。很多企业之所以绩效管理不成功，其关键问题在于领导的重视程度不够，仅仅依赖人力资源部的力量，是很难使绩效管理的`推动达到理想的效果，因此，公司领导必须积极参与，其形式可包括：启动会上的讲话、组织KPI的构建、参与绩效管理培训、审核各部门KPI等，在氛围构建中，参与绩效文章撰写等，更能达到良好的效果。
18、 2，未按制度执行绩效管理。有些企业之所以在实施绩效管理过程中出现了问题，最关键的问题在于绩效管理执行不到位，例如绩效计划制定随意性、考核中期随意调整考核标准、绩效辅导过程中沟通不充分、考核之后激励措施不跟进等，导致了绩效管理的形式化，让员工对绩效管理的实施失去了信心。
19、 3，KPI设计过于复杂，难以操作。一般而言，对于绩效管理实施经验较为缺乏的企业而言，不宜设计过于复杂的绩效指标，可以在绩效管理实施之初设计较为简单、实用的KPI，这样有利于绩效考核中易操作，避免因指标过多造成数据难以收集的问题。
20、 4，绩效管理技能培训与辅导不到位。对于许多管理人员而言，如何进行绩效管理，如何进行绩效沟通，如何对员工进行辅导，都是困扰他们的难题，如果没有充分的培训与技能辅导，往往会使绩效管理适得其反，造成了负面效果，得不偿失。
21、因此，人力资源部应当针对绩效管理当中经常出现的问题，制定相应的措施，以使绩效管理能够有效地得到实施。
22、为了使绩效管理有效推进，人力资源部门可制定绩效管理推进计划，以确保绩效管理能够按照计划有效执行，以下为样例：
23、绩效管理的实施，不是一蹴而就之事，需要不断地吸收与总结经验，在此过程中，人力资源部门应该经常与各层面员工沟通，跟进并掌握其对绩效管理理念、技能的理解程度，从而有针对性地制定措施对绩效管理推进进行改进，从而确保绩效管理推进的效果。
